Texto de Sofía N. Avendaño y Marialejandra Díaz V.
Yo creo que toda persona, independientemente de la unidad para la que trabaje, debe de cuestionar todos los días si lo que hace tiene sentido, si debe cambiar o evolucionar, si lo que hace se puede mejorar…
La gestión de una institución de educación superior bien podría considerarse un arte. Un arte que demanda tiempo, esfuerzo, preparación, estrategia, ojo crítico y creatividad. Un arte que, definitivamente, toda gran empresa debe dominar para sobrevivir. Naturalmente, los centros educativos, sean del nivel que sean, no solo son docentes, libros y estudio. Hay mucho más detrás de ellos. Hay un sistema en donde convergen la naturaleza de las academias con la de la administración, y es fundamental que las personas que laboran en estos centros reconozcan que se mueven dentro de una empresa. Una empresa que, como cualquier otra, requiere de un eso estratégico del tiempo y la planeación para alcanzar objetivos que se traducen en la consolidación de una instutución sólida, reconocida y seria.
No debe sorprendernos entonces que el manejo de una universidad requiera de un equipo plural y competente que integre cada uno de los elementos necesarios para el manejo adecuado de la institución.
Para hablar de este tema y comprenderlo verdaderamente, el profesor Gustavo García Chacón ha desarrollado una segunda edición, más completa y profunda, del libro titulado Temas sobre gestión de instituciones de educación superior, el cual es producto de una larga investigación y de la experiencia misma, pues como vicerrector administrativo de la Universidad Católica Andrés Bello, ha experimentado de primera mano lo que significa manejar y gerenciar una organización de esta categoría. En una conversación que mantuvimos con él en días pasados, además de hablar sobre el libro en sí mismo, nos dibujó el panorama de quien se mueve en las aguas de una empresa académica y que ahora procedemos a compartir.
Gustavo García Chacón
En primer lugar, quisiéramos que comentara un poco acerca de la obra y su contenido.
La publicación de este libro tiene dos elementos centrales: en primer lugar, ha permitido poner por escrito y hacer explícita una experiencia que se ha desarrollado en la Universidad Católica Andrés Bello y, en segundo lugar, la manera en que está desarrollado el libro no pretende más que ser un baúl de herramientas. Son un conjunto de buenas prácticas que, entre otras cosas, sugieren con claridad una hoja de ruta para poder implementarlas. Creo que un elemento inicial que ahí está planteado tiene que ver, justamente, con los retos que las instituciones de educación superior tienen en el planeta, ya que estas organizaciones, de alguna manera, están más impactadas por la diversidad de variables del entorno.
¿Cuáles serían algunas de esas variables?
En primer lugar, el impacto importantísimo de la tecnología. Es una dimensión que realmente viene a revolucionar la manera en que entendemos la docencia, rompiendo con las fronteras geográficas y la concepción tradicional de un aula de clases donde hay ladrillos y pupitres. Además de eso, también revoluciona la manera en que se genera conocimiento, las plataformas para difundirlo y las posibilidades de conformación de redes en el planeta para poder desarrollar diferentes áreas o temas de investigación. Lo mismo que ocurre con respecto a las posibilidades de interacción a través de la tecnología con diferentes sectores como las organizaciones, las empresas e incluso una diversidad de universidades en el mundo que ahora pueden tener esquemas de intercambio que ya no tienen que ver con los procesos de movilidad física exclusivamente. La tecnología actúa como habilitadora de esos cambios.
Además, ahora aparecen cosas todavía más novedosas como herramientas vinculadas a la inteligencia artificial, que hacen que realmente pongamos en el centro de las reflexiones que hacemos los temas pedagógicos y didácticos frente a esta posibilidad de que la tecnología no solamente nos ayude a solventar un conjunto de cosas en nuestra vida cotidiana, sino también retos que tradicionalmente habían sido de alto nivel de complejidad en la forma en que entendemos convencionalmente a la universidad.
¿Qué otros podemos mencionar?
Otro son los niveles de competencia, la posibilidad de que actores de cualquier lugar del planeta ofrezcan sus servicios de docencia a gente que está en cualquier otro lugar. Ahí la competencia se incrementa de manera importante. Hay, desde luego, nuevos actores en el mundo educativo, uno de ellos son las organizaciones privadas a través de la creación de sus propias universidades o del fortalecimiento de sus programas de formación interna, y eso sin mencionar los retos económicos de una sociedad en la cual hay cada vez menos subsidios para la educación superior en términos generales y en la que ahora subsistir tiene que ver de manera mucho más directa con la capacidad para vender los servicios de diferente naturaleza en un mercado. Cuando hablo de diferente naturaleza es porque también tiene que ver con los procesos de consultoría, desarrollo de patentes, procesos de transferencia, de venta de desarrollos tecnológicos, además de los servicios de docencia propiamente. Es un contexto realmente muy exigente que yo creo que demanda un cambio muy importante en estas organizaciones, mucho más si las universidades están en contextos tan complejos como el venezolano, contexto compartido también con otros países latinoamericanos, donde hay retos económicos particulares, inestabilidad política, retos sociales, problemas de inclusión y los recursos son escasos.
Segunda edición de “Temas sobre gestión de instituciones de educación superior”.
¿Cómo podríamos resumir esos retos?
Yo ubicaría los retos, en términos de responder a toda esta complejidad de la que he hablado, en que primero hay un reto central que ha sido relatado en el libro y que tiene que ver con la consolidación de la propia capacidad para adaptarse. Yo creo que las universidades que puedan haber consolidado competencias para la innovación (y eso tiene que ver con las personas, pero también con procesos institucionales) lograrán irse adaptando a estas transformaciones de manera más sencilla. Luego, creo que una forma de enfrentarlo también tiene que ver con la diversificación. La universidad tiene que apostar hoy a ser una plataforma de opciones para los jóvenes, para investigadores y para las organizaciones tiene que ser un espacio de intercambio de necesidades y de soluciones, hablando de conocimiento y de todas sus formas de desarrollo y de difusión una vez que es explícito. Creo que ahí hay dos factores centrales. Además, hablando de estos contextos tan retadores como el nuestro, creo que el reto de la sostenibilidad y de ser eficientes está allí muy presente. Una cosa que se trata en el libro, que es vital, es que este reto de la sostenibilidad no está para nada peleado con el reto de la calidad académica, por el contrario, este equilibrio entre los retos de la materia académica con los de materia económica son fundamentales para que las iniciativas que nazcan tengan ese enfoque más integral de lo que han sido los tradicionales esquemas de organización en las universidades, en los que lo académico y lo administrativo no se hablan y no se integran.
Y para responder a estos retos, ¿Qué debemos hacer?
Cuando me preguntan sobre cuál es el proceso, el mecanismo, para poder avanzar en el desarrollo de una estrategia que responda a estos retos, yo mencionaría algunas cosas que considero buenas prácticas, extraídas propiamente de la experiencia y que, de hecho, están relatadas en el libro. Desde luego que una buena estrategia parte de un diagnóstico complejo de la realidad que vive la institución, eso significa abordar dos dimensiones fundamentales: externa e interna. En primer lugar, la dimensión externa… creo que es muy importante reconocer las barreras, pero también las oportunidades que están planteadas en el país donde hace vida la institución, y también lo que ocurre en el planeta. Yo siempre he dicho que en el mundo actual, las organizaciones no pueden darse el lujo de cometer uno de dos errores, primero el de la miopía; perder su capacidad para tener una mirada de largo aliento y concentrarse solamente en los temas de emergencia que tiene enfrente, eso te impone una agenda de supervivencia que no es suficiente para responder a la complejidad de ese entorno. Lo mismo que la presbicia, porque si perdemos la capacidad de ver los retos de más urgencia que tenemos enfrente concentrados en una agenda de largo plazo, pues seguramente no será exitoso. Entonces, creo que el diagnóstico del entorno con mucha profundidad es importante, lo mismo que es importante el diagnóstico de tus propias capacidades institucionales. En la medida en que agregues mecanismos que te permitan ver la brecha que tienes como institución con respecto a las buenas prácticas del sector, tendrás más probabilidades de que ese diagnóstico sea todavía más certero. Por ejemplo, los mecanismos de acreditación, las certificaciones de los sistemas de gestión, la certificación de los programas, los propios rankings internacionales… todo esto son herramientas que sugieren una lista de buenas prácticas sobre las cuales es muy importante contrastarse. Es fuente de diagnóstico de temas internos mucho más detallados.
Lo segundo que diría es que creo que el desarrollo de una estrategia supone también la participación de los diferentes actores que hacen vida en la comunidad universitaria, y, además, yo resaltaría la participación de actores que son especialmente relevantes. Por ejemplo, aquellos que tienen la responsabilidad de dirigir las unidades académicas, los investigadores, los docentes noveles (aquellos jóvenes que están involucrándose con el trabajo docente) que quizá tienen una mirada mucho más cercana a las propias expectativas de los estudiantes, el propio liderazgo estudiantil. Entonces, creo que la participación en el desarrollo de la estrategia, con una metodología muy robusta, son elementos centrales. Destacaría también en este tema, que no me centraría en el desarrollo de un plan, sino en la consolidación de un sistema de gestión estratégica y así lo explico con mucha claridad en el libro. Cuando pensemos en la estrategia, pensemos no solamente en un plan, sino en una forma de gobernar el plan, un fortalecimiento de los actores que tendrán la responsabilidad de definir y hacerle seguimiento a las iniciativas, un conjunto de indicadores que encuentran y operacionalizan los retos, un conjunto de metas que nos puedan señalar con claridad el tamaño de ese reto. Yo creo que todos estos son elementos necesarios. Poner de relieve la necesidad de un sistema de gestión estratégica es vital también.
Campus UCAB Montalban
Finalmente, profesor, ¿Qué aprendizaje obtenido durante su experiencia en la UCAB sería bueno recordar?
Bueno, podría mencionar algunos de los que creo que son aprendizajes centrales extraídos de haber pasado por la responsabilidad de dirigir la unidad de planificación estratégica y luego mantener ese esfuerzo con el apoyo de diferentes personas y unidades de la institución al frente del vicerrectorado administrativo. El libro, al final, es un compendio de experiencias que ponen de relieve la necesidad de una mayor integración entre lo académico y lo administrativo. A lo largo del libro propongo diferentes ejemplos sobre esto. Una institución que quisiera, en el marco de los esfuerzos de internacionalización, exportar algunos de sus servicios, ¿Sería ese esfuerzo académico o administrativo? Yo creo que cada vez más se conjugan las dos necesidades. Lo mismo pasa cuando queremos implementar una nueva herramienta tecnológica al servicio de la academia y hay que, digamos, repasar esos temas. Entonces, creo que los elementos más importantes están allí en esa integración.
Otro elemento muy importante que forma parte de los atributos que están planteados como parte de una buena gestión en un entorno como este es el tema del equilibrio ¿A qué nos referimos con eso? A que necesariamente las decisiones que se toman deben pensar en los diferentes actores centrales de la comunidad universitaria. Sobre todo cuando estamos hablando de universidades de gestión privada que requieren tomar decisiones sobre las inversiones, precio por matrícula, remuneraciones de los docentes, en un entorno tan complejo como el actual cada una de esas decisiones debe pasar por un filtro que apuesta un necesario equilibrio para garantizar la calidad y la sostenibilidad.
En esta segunda edición hemos puesto de relieve el atributo de la innovación. Yo creo que toda persona, independientemente de la unidad para la que trabaje, debe de cuestionar todos los días si lo que hace tiene sentido, si debe cambiar o evolucionar, si lo que hace se puede mejorar, y además, debe hacerlo tratando de levantar la cabeza lo más alto posible del espacio en el cual se esté desenvolviendo para tratar de reconocer esas grandes tendencias o transformaciones que antes mencionaba, que van teniendo lugar en el planeta, en materia educativa y de conocimiento, yo creo que ahí hay unas experiencias y elementos centrales que nos invitan a consultar el libro y descubrir si tenemos algún aporte para ello.